CEO 影子计划

以下是来源于 Pantheon 的客座文章,作者 Zack Rosen 根据他参加 CEO 影子计划的经历所写,他跟随的是 Gnip 的创始人兼 CEO——Jud Valeski。

对于大多数第一次获得风投支持,正在飞速抢占市场的创业公司CEO来说,通常都会有一个紧密的导师和伙伴网络,来探讨如何创建一个公司。我在 Pantheon 的经验就是这样的——如果没有 James Lindenbaum, Adam Gross, Steve Anderson, RyanMcIntyre, Brad Feld 和其他导师至关重要的帮助,我们公司应该早就不存在了。

然而我发现,仅仅通过和他们聊天,你很难真正了解到公司是如何创建的。在做一些关键决定之前,认识到其他公司的路径是为何成功,以及他们失败的经验有哪些是非常重要的。而如果想做到这一点,那么你需要在现场——你要离开你的办公室,亲身到现场——亲眼去看那些公司是如何运作的。

这就是「CEO 影子计划」的目的:切身体验其他CEO的工作,去观察、去提问,并建立一个关于其他公司运作方式的思维框架。我曾两次这么做,而两次我都感受到:一天的影子计划的收获比我几个月和导师同事的会面帮助还大。

第一次 CEO 影子计划:2012年跟随 Gnip 公司的 Jud

我跟随的第一个 CEO 是 Jud,他当时在后来被 Twitter 收购的Gnip 工作。Foundry Group 是我们共同的投资方,Jud 和我是在一个投资人组织的被投公司 CEO 的聚会上认识的。

当时我问了一些 CEO 和 Foundry 合伙人关于公司管理的建议:如何进行一对一会面、如何与高管开会、如何管理董事会等等。连续三次我得到的回答都是:

这个问题你真该问问 Jud,他在 Gnip 刚刚做过这件事并且做得很棒。

那时候我们是一个20人的公司,Gnip 正快速扩张,有50多人即将到100人的样子,大约比我们发展快1年半。大家都说 Gnip 的管理非常成功。

我堵住了 Jud,努力问了他一堆问题。然后我就回家了,那时才意识到我应该从他和 Gnip 那儿学习更多东西。我唯一能想到的办法就是,去 Gnip 公司观察 Jud 和他的团队是怎么运营这家公司的。

因此我发送了这封邮件:

我可以飞去 Boulder,跟你办公一天,当一天你公司的鬼魂吗?

数小时后他回复如下:

有意思!当然可以!唯一的问题是什么时间?有什么建议么?

Jud 邀请我去参加他的管理会议,并且让我随意访问他团队里的任何人。一天内,我参与了他的高管会议、产品策略会议,并且访问了两位高管、两位工程师以及一些市场营销团队的人。我记了很多笔记,问了一堆问题,也努力融入大家。我就像个记者,带着报道 Gnip 这家公司的任务与他们打了一天交道。

我发现 Gnip 的团队非常专注和忙碌——但仍然很亲切,乐于助人,也愿意沟通。

我学到了什么

在我跟着 Jud 的那会儿,Pantheon 有一个早期的高管团队,而且没有太多流程。我们以部落文化的方式运行,这样的优势是每个人都知道其他人在做什么。我知道我们要扩充团队、更加结构化,但是我们如何避免毁掉自然形成的那些很管用的东西呢?

我从 Gnip 学到的是:

1)建立一个跟我们20个人的公司一样有效率、甚至更有效率的100人的公司,是绝对有可能的。

2)流程和体系结构可以是公司文化的补充。因为它迫使你把一些潜藏的假设具体化,而这些对于公司未来至关重要(价值标准、战略、管理哲学等等)。

3)有好的和不好的管理方式,需要的是有效的领导力和失败时的直接惩罚。公司的正确运营取决于我们。Gnip 的管理方式就是好的,它也奏效了。

除此之外,我学到很多小技巧——从如何让高管会议的流程更顺,到如何安排团队座位,再到优化同事们一起工作的方式。

而这些小技巧是建立在一个我学到的最重要的事情上的:因为看到 Gnip 这个公司,我更坚定了自己在打造我的公司上面的直觉。当然,Pantheon 的创建是不同于 Gnip 的,很多对于他们有效的方式不一定适用于我们,我们有自己的道路要走。但当我看见,虽然打造一个创业公司非常变化无常而且会历尽艰辛,但也确实是可能成功的时候,我会更加坚定地朝着目标前进,不至于偏离轨道。

2012年参观 Gnip 就好像参观了一个充满希望的,成功的和有相似未来的 Pantheon。这就好像去了另一个更先进的星球旅行,然后在返回到我的星球上实施那些我学到的先进技术。

你也想试一次影子计划吗?以下是我的建议:

  • 找一个发展大概比你自己公司快1-2年的公司的 CEO。TA应该是一个你欣赏的 CEO,一个你已经建立了关系的 CEO。

  • 保密是至关重要的。甚至你可以签一个 NDA。

  • 预定好那个 CEO一整天的行程。我强烈推荐去参加一周中「管理工作」最多的那一天——高管会议、运营计划、战略制定等等都排上日程的那天。

  • 让自己每件事都参与一下。CEO 去哪儿你就跟到哪儿。这需要 CEO 提前通知自己的公司,让高管和团队们都同意。

  • 花一半时间在会议上,另一半时间做一对一沟通。

  • 与执行层、管理层、个人一对一地聊,最好能是来自大量不同团队的人。

  • 提前和 CEO 准备好一张清单,列好你可以问团队成员的问题,或者一些你能反馈给 CEO 的、TA感兴趣的问题(但也要尊重匿名)。比如:
    这个公司的价值观如何?
    这个公司的优先级是什么?团队的呢?你自己的呢?
    公司哪些事情是做得很对的?

  • 会议和聊天时记大量的笔记。匿名反馈给 CEO 发送一份完整的报告,告知你学到的东西(这也是对他让你进行影子计划的回馈)。

  • 一直提问并努力观察,直到你觉得你可以给你的团队和跟着的 CEO 做一场5分钟的、有价值的、关于「该公司是怎样运作的」的演讲。

要求「跟踪」一个公司的 CEO 是一个很大的请求。它不合乎常规,并占用了对方的时间。你可以通过分享一些有帮助的观察报告,或帮助做一些外部研究来有一些回馈。但最终这是一个「回馈在外」的善意举动,因为这样会使得整个创业群体愿意继续为其他 CEO 这样做。

原文链接 《CEO Shadowing》
译文转自 醉创业 译者:Fish