聘用、管理、晋升和解雇

创业公司的创始人所必须做的最重要的一件事情是构建一个顶尖的执行团队。这是一个能够写成一整本书的话题,但在这个帖子中我会就我自己的观察和经验,写一些关于在创业企业中如何招聘、管理、晋升、解雇员工的具体的指导。

为了本帖的阅读,定义如下:执行官是领导者 – 负责公司的一部分功能并且负责公司的某一内部组织,这些组织的贡献将决定公司的生死成败。执行官和经理之间的区别是执行官在组织运作,下决定,在他负责的领域内执行工作方面比起经理来说有更高的自由度。经理也许会问怎样做是正确的;执行官应该知道怎样做是正确的。

通常的关于执行官的理论,和经理一样,是,每安迪葛洛夫(Andy Grove):执行官的产出即是他负责的组织的产出。因此,执行官的主要任务就是最大化他的组织的产出。但是,在创业公司中,一个成功的执行官必须同时搞定其他几种关键的工作。

  • 建立他的组织 – 特别是当一位执行官初来乍到或者刚被晋升到创业企业中的这个角色的时候,他不是要去那里做保姆,而是要建立自己的组织,而这经常是从零开始。这和大公司的执行官所要做的事情有很大的不同,他们可以在整个职业生涯中运营别人已经建立好的组织 – 通常是几年甚至是几十年之前建立完善的。

  • 成为主要的个人贡献者 – 一个创业公司的执行官必须“卷起袖管”亲自动手创造产出。在创业公司中,从来都不会缺少重要的需要完成的事情,一个不能同时自己生产创造并且创建和运营自己的组织的执行官很难干得久。又一次的,这和大公司的执行官所要面对的情况有很大的不同,在那里执行官们经常是以主管和官员的姿态来进行工作。

  • 做一个团队选手 – 一家创业公司的执行官必须为他和他的员工们的关系的建立担负责任,从每一个部门和每一个级别都必须负责。大公司可以经得起内部斗争和开战,创业公司可不行。

做一个创业公司的执行官不是个轻松活。回报是丰厚的 – 可以为企业的成功做出直接的贡献;根据自己的理论和原则来创建和运营一家机构;如果创业成功,一笔可以帮助你达到个人财务独立的股权 – 但同样的,你要担负的责任重大而艰辛。

招聘

1. 如果你还不确定你是不是需要一个执行官来负责公司的一部分职责,那么别急着雇人。

创业公司,特别是那些不错投资的创业公司,经常会太早的雇用执行官。特别是在创业公司达到产品/市场契合之前,更好的选择是让上进心强的经理或指导(director)来负责部门的工作。

过快的雇用一名执行官会让你碰上一些价格高昂,坐在办公室中间,很少做事情的人。这对执行官不好,对团队的其他人不好,对烧钱的速率不好,对公司更不好。

在你很清楚你需要他的时候再雇用执行官:当你需要建立一个组织;需要加速招聘进程;需要正规化流程和公司结构,按照标准管理公司的时候。

2. 雇用下九个月的最佳人选,而不是后面三年的最佳人选。

我见过很多创业公司在执行官雇用上面搞得太过头。他们需要在九个月时间里建立一个由4到30人组成的软件开发团队,所以他们从大公司雇用了一个可以搞定四百人以上开发团队的执行官。这通常是死路一条。

为你现在之所需而聘用 – 为下面这大概九个月的时间。最起码,你雇用的人可以给你带来你现在需要的,而他也有可能帮你在接下来的几年扩大公司规模。

相反的,如果你的招聘大于实际需求(overhire) — 如果你听见自己说“这位人选在我们做的更大的时候会很有用处” – 你很可能聘用了一个这样的人:在最好情况下,他对你指派的工作不感兴趣,最坏的情况下,他对你指派的工作毫无概念。

3. 尽可能的从内部提拔人才。

伟大的公司培养自己的执行官。这样做的原因有以下几点:

  • 你可以培养你手下最好的员工,将他们打造成执行官,这对他们和对你来说都是好事情 – 这是最好的,也经常是唯一的,让优秀的员工长期为你效力的方法。

  • 你能确保你的执行官100%知晓和理解你的公司文化,战略和道德观。

  • 你现在的员工是“你所了解的恶魔”(来自俗语:意为宁愿和熟识的有缺点的人工作也不要贸然和不熟悉的人合作) – 从别的地方来的空降兵总会有这样那样的瑕疵,通常还是比较严重的问题,但你很难在雇用他们之前弄清楚他们的成色。而在你所了解的,现有的人手中挖掘潜力,可以最小化你被外来的执行官带来的突然袭击搞得焦头烂额的机会。

当然,事情也并不总是这样的。这促使我们直接进入……

4. 我在评估执行官候选人的时候,在他们身上所注意的最重要的一些事情是:

  • 寻找有饥饿感有自我驱动力的人 – 一个需要一个机会来做“他们应该做的事情”的人。一个在中等大小的公司中的处于上升期,想要在创业公司中寻求一个掌控更多权利的执行官职位的人会是一个好选择。

  • 硬币的反面:小心那些“过去有经验”的人。有的时候你会遇见一些曾经在四家公司做过工程副总裁并且很乐意在第五家公司再继续干这份活儿。通常来说,你是在和一个已经失去了饥饿感和驱动力的人在打交道。这会是一个非常大的问题 – 所以一定要小心。

  • 别因为自我感觉或者刚愎自用的心态就拒绝一位人选 – 只要他不是个疯子。伟大的执行官都是高度自我的 – 你需要一个有动力来运营事务,有动力来做出决策,对自己和自己的能力有自信的人。我不是说你要找一个闹哄哄又讨人厌的家伙,而是要求这个人必须有确定的执行力和坚定的意志力,甚至有点刚愎自用的。如果一名VC的理想投资是一家不需要他操心就可以取得成功的公司,那么你所招聘的最理想的人选就是一个不需要你操心就可以取得成功的执行官。

  • 当心为创业公司聘用一位大公司的执行官。在大型公司中执行官所需要的技能和创业企业中所需要的有很大差别。即使是那些非常厉害的大公司的执行官也会在开始接触到创业企业的时候对他们需要做什么一头雾水。

  • 再具体点说,从那些获得巨大成功的超大型企业中雇用执行官的时候请千万小心。这听起来总是很美 – 谁不愿意沾点80年代的IBM,90年代的微软,如今的Google的仙气?问题是那些在获得巨大成功的大公司里工作的人,已经很习惯于每天早上都看到自己公司占据80%以上的市场份额,当在现实中创业企业中,所要面对的情况不再是这样的时候,他们很容易迷失方向,不能正常的发挥作用。在80年代,你经常会听到“绝对不要雇用刚从IBM出来的人 – 首先,让他们去别的地方摔跟头,然后再雇用他们”。相信这句话在今天也同样适用吧。

  • 这句话可能其实不用说,但我还是要说,查查你所要雇用的人的之前所做工作的底细,找到他所能创造的贡献的样板 – 取得的成就。你可以用他的同僚,报告,老板的意见验证这是否可靠。在与他共事的过程中,可以用他的个性和团队合作能力证明他的能力,但首先参考他之前所做工作的样板。

5. 为了你自己,在招聘过程中使用一位招聘(人力资源)执行官吧,但你需要他做的事情不是评估,而是提供资源。

事实上有一些招聘执行官对人才评估很有心得,另一些却不是这么厉害。但这和我们没有什么关系。评估人员和做出决定是你的事情,而不是招聘官的事情。

我这么说的原因是我从来没有见到过一位招聘官对自己评估候选人的能力缺少信心或者会在一定的情况下把裁判的权利交给别人。这可能会让创业公司的创始人完全依靠招聘官的判断而不是自己去了解并做出决定。在你的招聘官的评估能力上下赌注是一个你没有必要承担的风险,考虑到你是当招聘的执行官不能很好的完成工作的时候需要去炒他们鱿鱼的人。

6. 准备好按业界水平偿付员工,包括比你愿意偿付水平更多的现金赔偿,但一定要注意在讨价还价中出现的红色预警信号。

你需要一个人着力于上层 — 建立公司 – 上。这意味着首先必须搞定他们的股票期权方案。

要注意那些要求太过分数目的现金,高额的奖金,不可转让股票,假期,各种蝇头小利,或者 – 最坏的东西 – 有保证的离职遣散金。一个在意这些东西而不是股票期权方案的候选人,是还没有做好为创业公司打拼准备的。

提一点,一定要小心公司控制权改变时的期权加速。这对一些支持性的部门,譬如财务,法律以及人力资源部门很适用,因为收购方通常不会保留这些部门的原有执行官。但是在我看来,对于公司的核心部门,比如工程部,产品管理部门,市场部,销售部来说没有任何意义。你不会希望你的核心部门的执行官一心希望卖掉公司 – 当然除非你希望他们希望卖掉公司。按情况决定你的期权加速协议。

7. 当你雇用一名执行官来做你原来所长之事的时候,小心不要故意招聘一个比你差的家伙。

这听起来有点傻,但你肯定不会相信这种事发生的频率有多高。曾经是产品管理总监的CEO雇了一个很糟糕的产品管理总监。曾经是做销售的雇了个糟糕的销售总监。曾经是做市场的雇了个糟糕的市场总监。

我把这叫做“Michael Eisner(迪斯尼公司董事长兼CEO)谨记的糟糕的执行官难题” – 这位迪斯尼的CEO曾经是以为及其成功的电视网总监。当他在迪斯尼购买ABC电视台之后,它(ABC)立刻在电视台的排行中掉到了第四的位置。他的反应是什么?“如果每个星期能多两天,我就能亲自把ABC给搞起来。”猜猜发生了什么?他可没有得到那额外的两天。

一个CEO – 或者一家创业公司的创始人 – 经常会在放弃他创造的企业中的一部分权力的时候感到痛苦。这会让你雇用一些水平不行的人来担当执行官的角色这样你就可以继续做“头儿” – 自觉的或者不自觉的。不要让这事发生在你身上 –确保你所雇用的这个人能比你之前做到的更好。

8. 认识到雇用执行官是一件风险很大的事情。

你经常会看到一家被发展阶段搞砸了的创业公司,但“当我们把工程VP搞定以后,所有问题就都能解决”。或者一家创业公司达不到他的利润目标,但“当我们搞定我们的销售VP的时候,利润就会腾飞”。

问题在这儿:以我的经验,如果你知道你在做什么,一次执行官雇用能达到很好效果的可能是一半一半。这就是说,大约50%的时间你会搞砸所有事情并最后把这个人给换掉了事。(如果你不知道自己在做什么,你的失败的机会大概就会是100%吧。)

为什么呢?人是人。人是复杂的。人是有缺点的。只是你在真正能了解他们之前无从知道这些缺点是啥。而这些缺点对于执行官这个角色来说又经常会是致命的。或者更通俗的说,有时候他就是搞不搭调。

这就是我为什么一直鼓吹要从内部晋升的原因。最起码,你可以提前知道所用人选的缺点是什么。

管理

1. 管理你的执行官。

这在公司创始人中并不常见,特别是那些初次创业者,他们会雇用执行官并且拒绝管理他们。

你可以看见这中间的思维过程:我刚刚雇用了一个非常棒,很有经验的项目工程VP,他在管理开发团队方面吃过的盐可比我吃过的米还多 – 我只要把事情丢给他去做就好了!

这是个坏主意。在尊重别人的经验和技能的同时,你还是应该尽你所能的像管理一个普通员工一样的管理每一个执行官。这包括每周单独对话,业绩评测,书面目标,职业发展计划,这些所有的事情。在这方面少说几句话会让你们之间相处的更容易些,但你的雇员在公司的效率就呵呵了。

这道理就算你是22岁而你的手下是40岁,50岁甚至60岁都是一样的!不要害羞,那只会吓到对方 – 同时要公平。

2. 给你的执行官独立运营他们的部门的空间。

这是对前一点的平衡,但这同样重要。不要事必躬亲,干涉他人的工作。

聘用一名执行官的主要意义在于找到一个知道怎么样建立和运行公司一部分职能的人,来分担你的工作。管理他,了解他在做什么,搞清楚你想要得到的结果,但让他做自己的工作。

这是以下推论的理论基础:如果你想要给予一名执行官完全的自由,但你却不愿意这么做,因为你不确定他是不是能把事情搞定,那么现在大概是炒他的鱿鱼的时候了。

以我的经验而言,对CEO或者创始人来说,这不会是一件容易的事情 – 有时候只是勇气的问题 – 真正的给执行官带球跑的勇气。这是执行官的工作没有成效,你很可能需要解聘他的典型特征,下面还有更多。

3. 坚决违反指挥链(chain of command)来收集你所需要的信息。

我不是叫你在执行官不知道的情况下到处告诉他手下的员工应该做什么事情。我的意思是,在公司上下,不停的问问题。事情做的怎么样,你觉得新雇员怎么样?你多长时间和你的经理谈一次话,诸如此类。

你永远也不会希望关于某个部门的信息全部来自执行官一人嘴里。那是最好的把所有事情搞砸的方法。

结语如下:一个优秀的执行官从来不会顾虑CEO和他部门的人谈话。实际上,他会喜欢这样,因为这样CEO可以从他的人那里听到关于他的好话。

但如果你的执行官不愿意你和他的人谈话,那么他就是个坏家伙。

晋升

这一部分会有争议,但我是尽可能快的提拔有才能的员工的坚定支持者 – 把那些处于上升期的人提升成执行官,给予现在的执行官更大更多的责任。

有时候你会在这条路上走的太远 – 你可能会在某个人做好准备之前就把他们提拔起来,最坏的时候,会搞砸他们的职业生涯。(我见过,我经历过。)你也会把某个人提到一个不适合他们的位置上 – 彼得原理(The Peter Principle,指的是在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位)。(我见过,我经历过。)

不管怎么说,生命短暂,公司凶猛(life is short, startups move fast),你总会有做不完的事情。你不会有那么好的运气和那么多厉害的,有才华的,潜力无限的人共事。当你碰上一个的时候,尽可能快的提升他,这样做对公司好,对你更好。

这是建立在你一路上正确的训练和管理他的基础上。当然,这些是留给读者们自己去练习的事情了。

当某个人已经做好被提拔的准备时,最明显的信号就是他在他现在所管辖的团队中干的很棒。计划搞定,士气高涨,新人超强,人人乐开怀。是时候让他们迎接更多的挑战了。

我非常相信大部分能做好事情的人都是在第一次做这些事情就能做的很好。回到我的聘用理论上来,我宁愿让人因为第一次做某些事情失败而被炒鱿鱼也不愿意让一个已经做过几千几万遍对工作失去激情的人来做。如果你的人真的很有潜力的话,你不会在这上面出多大纰漏。

这上面的理论也建立在你能够看出来每个人的潜力到底有多大的基础上。这也是留给读者自己解决的问题。

解雇

1. 你要知道解雇一名执行官是一件很难说清好坏的事情。

这种似是而非体现在以下几点中:

收集数据来评估执行官的表现如何需要花时间。你不能简单的像对答一名普通雇员那样,仅以这名执行官个人的绩效来评判他 — 你需要通过它所负责的部门的绩效来评估他的工作。他也需要时间来建立和管理他的部门来创造效益。所以,评估执行官的工作要比评估一名普通员工花费更多的时间。

但话说回来,一名执行官能对公司造成的伤害要比普通员工大得多。一名普通的员工不能胜任工作的话,ok,换掉他。一名执行官不能胜任工作的话,这可能 – 在最坏的情况下 — 让他的部门变成你整个公司的一条残腿。因此,以尽可能快的速度解聘一个不称职的执行官要远远重要于解雇一名普通员工。

解决方法?没有。这是永远存在的问题。

有一次我问安迪葛洛夫,有史以来最伟大CEO之一,以上的问题。他说,你在炒执行官鱿鱼的时候总是会太慢。如果你是个很强大的总裁,你会迟上三个月。但你总是会太迟动手。而如果你在事情没有变得太迟之前很快下手了,那么你又会没有足够的数据,这样你很容易被你手下的人扣上专断独行,反复无常的帽子。

2. 一旦你感觉不好,立刻着手收集数据。

回到坚决违反指挥链那条上面 – 去这么做。和每一个人谈话。了解发生了什么事情。除非你是个偏执狂 – 令人惊讶的是,我遇到过很多偏执狂的创始人和CEO,这还不算安迪葛洛夫 – 你需要收集数据,因为你要解雇执行官 – 如果你有实力,在大概三个月左右的时间就能收集全。

与此同时,当然你应该尽你之所能的去训练,拓展和提高执行官的能力。如果这能行,总是件好事,如果不行,磨亮屠刀吧。

以下是一些我认为重要的需要观察的东西:

  • 这名执行官是不是在雇人?如果你有职位虚位以待而迟迟没有人填补上这个空缺,那么你就有麻烦了。这和新员工水平不行是一样的麻烦事情 – 当他们拖住整个部门的平均水平的时候。

  • 这名执行官有没有在训练和培养他自己的人?通常在一家创业公司里,执行官是被雇来接手一个已经开始运行的部门的,起码是已经有个大概的样子。这些部门里的人应该在他们各自的工作上大有长进,或者非常敬重执行官的能力,最起码,在他们开始工作后的几个月内,你应该能看到这些。如果事情不是这样的,那么你就有麻烦了。

  • 其他的执行官是怎么想的?伟大的执行官通常不是完美的但同僚们却对他们敬重有加。如果你的其他的执行官对新来刚赶上几个月的家伙都是抱着怀疑的态度。那么你就有麻烦了。

  • 你和执行官沟通的时候觉不觉得痛苦?你是不是试图推掉你和他的一对一面谈?和他谈话会不会让你一个头两个大?你是不是经常不能理解他试图提出的观点或者为什么他会关注一些奇怪的不相干的事情。如果这些问题的答案之一是Yes,那么你又有麻烦了。

3. 干净利落的炒鱿鱼。

解雇一名执行官烂透了。这会扰乱他负责的部门。这回把一大堆工作堆到你身上 – 不管怎么说你还得去找个什么人来接替这份工作。而且,因为是你雇用他们在前,这可能会让你看上去像个坏人。

而这种事情似乎总是发生在你的公司发展过程中的关键时刻,这时候你最不希望为之分心的事情就是这类事情。

但不管怎么样,你唯一能做的事情就是去做它,做的专业点,向被解雇的执行官的部门说明接下来会发生什么,然后开始办正事。

在我看来,人们在解雇执行官时经常变得优柔寡断,这里人们经常会犯两种错误,而我坚决建议你避开这些错误。

  • 给离职者长过渡期 – 这看起来很美,但实际无效。这会令人疑惑,使人丧气,而且这事情本身就很奇怪。相反,一刀两断的分手,把新人放上他们的新位置 – 就算只是临时的任命 – 然后继续前进。

  • 以降职为解雇(或者,“我知道,我们会给他雇个老板。”)我最讨厌这么做了。有能力的人对降职这种事情一般都很难接受。在这点上很少有例外,除非你觉着你的人就是那么个例外,跳过这些吧,让我们直接进入结论。

4. 不要感到愧疚。

你又不是砍掉了哪个人的脑袋。

任何在创业企业中担当执行官的人在找下一份工作的时候都会很轻松。因为毕竟,他可以把你描绘成一个变态的创始人,或者不适合这份工作的CEO。

更多的情况下,当你解雇了一位执行官,你是在帮他的忙 – 你会给他一个在别的公司中寻找更好的更适合自己的岗位,在那里他应该能够创造更多个人价值,赢取更多尊重,更加成功。这听起来有点莫名其妙,但我就是那么认为的。如果他不能找到更好的职位,那么他的麻烦会更大而你刚刚摆脱了这么一颗大炸弹。

在这篇快乐的文章最后,恭祝好运。

原文链接《The Pmarca Guide to Startups Part 8: Hiring, managing, promoting, and firing executives》
译文转自译言网 译者:花花