【啃鸭脖时的思考】创始人应该事必躬亲到什么程度?

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此时此刻,我正一边啃着鸭脖,一边干无数特别琐碎的事情:网站的开发、运营、字幕、翻译、社区的APP、微信号,以及积压了一堆要学习的、有的还是不得不学习的东西……虽然许多事情都是大家一起在做,但是你还是会觉得各方面都不得不抽一部分时间花在上面,几乎事必躬亲。

所以问题来了。
我们都知道创业者一定会事必躬亲,可是这要到什么程度呢?
做哪些事情,到什么程度,是一个可接受的程度,是一个创业者的正常状态?
而到什么程度,你应该考虑少做一些了,把一些事情分配给被人去负责呢?

我要点名回答了:俞昊然@yhr920121 ,齐俊元@junyuan ,何峰@feng , 少楠@plidezus

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【福利:公司的逗逼】

评论(21)

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    事必躬亲直到找到那个他做事你完全放心的人为止??

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    我认为:当你发现你压根都没时间做一些新的探索的时候我认为,就该找个朋友一起了

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    @davidxu #829 更机智…
    你想的恰恰就是我想的……
    最近就有这种感受

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    对一个创业者来说做哪些事情和可接受的程度是很难把握的,只有当你觉得不得不找另一个人来分担的时候,你自然就不会再事必躬亲了,而且那个时候我觉得也不算太晚吧。

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    @davidxu #834
    哈哈,是不是应该恭喜……
    另外,我居然发现了你们网站的一个bug……
    我点“首页”,它会跳转到techdaily.cn,而不是techdaily.com.cn,你看一下。

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    @luyao #846 最近备案,折腾死了,还没改,多谢提醒~~:-D

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    @davidxu #852 你们用的哪个服务器,他们会帮忙一起弄的~

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    我之前也是这样,但是代价就是别的同学成长不起来。搞得自己非常累并且很多事情都积压在我这里。

    现在更多的是找到好的人,然后说清楚目标和底线,问清楚需要的资源,然后就交给他去尝试了,定期做好review。自己则去啃其他重要的东西。不过好的人真心难找(广告插入,上海求安卓攻城师)

    不能交给其他人的,恐怕只有找人找钱找方向。

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    我觉得嘛初创阶段事必躬亲很有必要,但不能事无巨细都亲力亲为,要从团队层面去把握,明确团队目标,分配任务,检查反馈,这就像一个船长,偶尔拉下帆转下舵,都是为了确保船只前进且方向正确。

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    @luyao #854 我阿里云的,还在备案,刚弄好,回头从现在的备用服务器迁移回去就好了o(∩_∩)o

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    @davidxu #865
    网站:timeforinfo.com 打开速度有点慢,也可能是公司网速的事

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    @Madara #858
    个人也感觉事必躬亲未必是好事,但往往咱们这些创业团队人少,活多,
    团队里爱操心的人在少,创始人肯定就更累了,所以,组建团队的时候,
    团队每个人的态度,沟通能力和创始人的协调能力等就更至关重要了,。

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    @jinhf #898 那个是《时代》他们家的,不是我的,我的是.cn&.com.cn,嘿嘿~

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    问题的核心应该在于身边的人,找到合适的人有些问题也许就好搞定了哈哈。

    所谓事必躬亲的程度,一般来讲,保持定期及时的良好沟通总结,可以随时获知彼此相关信息并保证大家所做的事情符合预期的方向就好

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    说到底,还是要找好合伙人,找对了合伙人,你的工作量就没那么大了,负担可以分出去一大部分!

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    需要都懂,也需要放权。什么都管有时候会带来副作用。。。。。

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    我们都知道创业者一定会事必躬亲,可是这要到什么程度呢?
    答:
    1. 自己是个救火员,什么没有顶什么,救火的事情,早期还是要“躬亲”的。不要轻易去把自己能凑合做的事情给外包——除非你确定外包能按时完成,且比你做的好,很多且留下的资料可以让后来的同事比较容易的继续这个工作。
    2. 团队里面只要有人声称自己有能力做某个事情,且这件事情上没有其它成员声称比他做得更好的时候,不做任何论证,直接放给他,一段时间在这个问题上都可以不必过多过问,除非某个时间段(看自己以往对这个事情review的频率来定)后这个人被证明在它声称的的能力有重大缺陷且“学习”很难帮他在短期内在这方面进步时,允许他重新对自己的工作能力进行“声称”;如果发现这个人缺乏自知(对于我来说就是两次对自己的声称无法兑现),把事实残酷的摆给他看,并且争取让他恢复自知的能力,并同时劝他离开或直接开除。对于上面这种用人(包括合伙人)问题上遇到原则性节点需要做决定时,还是要自己亲自来把控的。
    3. 团队的气氛一定要自己把控好。每一个新进团队成员的价值观和做事方法一定要亲自,并且较长时间的去验证,这种时间的付出一定是值得的,“躬亲”类的工作上有1/3放在这是再正常不过了。毕竟,早期团队如有老鼠屎级的成员将会非常麻烦,往往后果是连锁的,效果和瘟疫差不多——连锁死(其他同事出现工作问题)的原因不同,但都源于那个老鼠屎级成员的“贡献”。
    4. 再有应该就是“卖脸”的一些事情。比方说投资人他们还是希望要创业合伙人中说话算话的那个的,其他创业合伙人介绍他们普遍会觉得不放心,同时也会觉得不太有面子;不过,这种问题上,得尽可能想节约时间的办法,第一次见面骑士往往可以用一个思路清晰的电话代替,之后真正有兴趣的投资人,你就让他上门来见你,在乎你项目的投资人是会心疼你为了他们而离开团队的那几个小时的时间的;对于那种死要面子,非让你上他门不可,不愿在电话后来你的办公地和你谈的投资人(长期联系后,偶尔一两次真的投资人时间错不开的不算),你要相信,你亲自去见他的时间还不如好好做项目,毕竟投资人比创业者多得多,自己靠谱不怕没有合适的投资人。
    再有就是合作伙伴,无论是同业的同行还是业务上下游的同行,其实都是在做自己事情的合作伙伴,在早期,亲自去刷刷脸还是有必要的;不过,这种时间一定要控制好,如果天天不在公司,业务一定跪碎碎,团队一定崩粉粉;如果有了商务以后,刷脸的事情很多就可以给商务去了,不过如果是合作伙伴的合伙人邀请的对等场合,时间允许的情况下还是去一下比较好(团队自己的主线时间永远是第一位的,时间不允许,再怎么也只能说“抱歉”了)。
    第三块,是用户(ToC)或者客户(ToB),了解他们的感受是自己一定要定期去做的事情,可能他们没有你看得长远,看不到你事业的未来;但他们的声音一定可以反映出当下你产品的状况,甚至见解反映出企业和团队的工作状态;无论未来企业多大了,绝对都要保证还有用户或者客户可以畅通把声音传到企业决策合伙人的渠道,这实在太重要。

    做哪些事情,到什么程度,是一个可接受的程度,是一个创业者的正常状态?
    答:
    对于这个问题,我很难和上面一个问题完美的做切割,只能零零碎碎的说,肯定不全面,但是或许能有帮助。
    公司运营层面的事情:
    决定公司财务计划、资金健康情况等:这种问题,需要有专业的人辅助,不需要天天盯着,但是自己必须要能看懂,知道利害;关键时刻可以亲自出来 kill 掉可能造成公司运营事故的财务计划。
    和投资人沟通:亲自和值得沟通的投资人沟通,亲自决定 kill 掉哪些投资人(对于不知趣的投资人,不需要额外投入任何精力)。
    决定成员加入:这个是要保持团队风格一致性的问题,早期必须全权控制,绝对不可以“凑人”,坚信宁缺毋滥, 亲自决定 kill 掉哪些不合格的候选人。
    劝成员离开:相信这个项目很大程度上成员也是因为相信了你,如果这时候某个成员因为能力原因需要“被离开”,还是要好好做出开导,好聚好散。在这个问题上,最终可能沟通环节不一定是亲自去做,但是还是必须亲自决定是否最终 kill 某个成员的,毕竟,这种问题上,没有别的成员有任何办法比你做出更好的决断。
    冒险:这是一个非常可怕的事情,但是公司运营上不可能从不出现,一定要亲自和所有人沟通,集合群体智慧,最终决定是否kill掉自己冒险的想法。或者是,真的做出冒险的决定。

    项目层面的事情:
    自己一定要拍板的是:新项目立项前是否被kill,项目方向变更的提议是否被kill
    自己参与讨论即可,可以放给别人决定的是:项目实现方法,项目运营的方案等等

    综合来说,不是方向性的问题,有别人比你更擅长的时候,不要有任何犹豫的就应该放手;在方向性问题上做好killer就可以了。

    而到什么程度,你应该考虑少做一些了,把一些事情分配给被人去负责呢?
    就如我前面已经说的那样,不是方向性的问题,且不是关于你在团队这个位子上对外必须有的直接职能要求的情况下;任何时候都可以把事情分配给愿意做且自己认为自己更擅长做这个事情的人去做,不太需要考虑“成都”(就像前面已经说了的,如果认领的人不合适,该残酷的时候就残酷,那样对大家都更负责任。)

    路遥 @luyao 我交差啦~~

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    重新梳理下要做的所有事情吧,然后找出不得不自己做的事情,和别人能做的更好的事情。然后你就找到自己要做,和安排别人做的事情了。(在工作安排上,我是建议,一切事以合同关系的基础上,实现效率效果最大化。)

    如果缺人就找人,这就要先梳理找人标准。也就是YC里说的核心价值观了。嘻嘻 - 借花献佛,感恩。

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